海尔集团总裁周云杰：没有成功的企业，只有时代的企业

在第四届中国企业领袖读享盛典平行论坛第四次直播论坛上，荣获“总裁读书会2019年十大读享领袖”荣誉称号的海尔集团总裁周云杰，以“不确定性常态化背景下的创新与变革”为主题，结合海尔集团如何应对疫情及多年来的经验，从三个方面分享了企业在不确定环境下应对、创新与变革。

以下内容整理自海尔集团总裁周云杰在本次直播中讲述的内容：

01

不确定性成为新常态

从2001年的911事件到2008年美国次贷危机再到2020年英国脱欧以及2020年的新冠状病毒肺炎疫情，黑天鹅事件对人类社会的影响范围更加广泛、时间更加持久。中美对抗和逆全球化会成为新常态，大国博弈从“接触战略”转向“全方位围堵”。

经济上的贸易战和科技封锁，意识形态上舆论的抹黑以及价值观的渗透，还有文化上的封锁外国的输入，强化本国输出，以及制度上的军事威胁和挑起争端等等，因此无论企业还是个人都必须要做好心理上的准备。

很多人都意识到了，可能全球经济的低速增长甚至是负增长，也会成为新的常态。发达国家可能长期的低速发展甚至出现不增长，这可能是个大概率事件。

日本和欧盟近30年GDP增速低于百分之五，美国08年次贷危机以来，GDP增速低于百分之五。中国由高速增长向中速增长过度，改革开放前40年为高速发展阶段，2017年起进入高质量发展阶段。

每一个国家加快自主创新会成为新常态，因为这种逆全球化、各国的自我保护使得每个国家必须在科学技术爆炸式发展的过程中要强化自主创新，科技发展驱动企业与20年前相比，代表传统工业的道琼斯指数增长了173%；代表科技产业的纳斯达克指数增长了394%。

面对不确定性，我们应该如何应对，用曾国藩的一句话作为总结那就是“物来顺应，未来不迎，当时不杂，既往不恋！”。

02

以变制变，变中取胜

从思维的视角来看我一直强调一个观点就是胜者为王，要危中有机，把握机遇；从战略视角来看的话有两个法则是很重要的，一个是时代性的发展，一个是一种可行性的划分；从组织视角来看，有两个原则，一个刚性法则，另一个是柔性法则；

第一，在机制的视角来看同样有两个法则，分别是本能法则和相容性的相容约束的法则。从这四个方面展开来讲，思维视角来看首先要活下来，抵御“冬日的严寒”。企业要运用新技术新模式转型升级，管理好现金流特别是营收和库存，降本、增效、提质。

丘吉尔有句话叫：永远不要浪费一场危机！疫情带来了许多市场机会，例如传统医疗转向，数字化转型替代传统办公，在线的教育也会改变传统教育的格局，线上消费也会对线下购物产生颠覆性的改变。所以危中有机，“机”就是工业互联网。

第二，战略视角：可行性法则，想法不等于战略，从战略视角来看，海尔一直强调一个观念，就是“没有成功的企业，只有时代的企业”，要知道去哪里，更要知道如何到达？很多项目都应该思考，特别是创业者，德鲁克的经典五问是非常有价值的。

你的用户是谁？市场有多大？为用户创造的价值是什么？实现用户价值的途径又是什么？特别是你实现用户价值的差异化在哪里？然后要研究出在为用户创造价值的同时，能分享到的价值是什么？否则创业不会持久。

第三，从组织视角来看，有一个刚性法则，战略决定组织，有什么样的战略，一定会决定什么样的组织，企业可能会消亡，但组织不会消亡。海尔正在把过去的一个科层制变成平台化的组织又转型成一个网络上的节点组织，这个平台是刚性的，包括强大的中台和稳定的后台，保证企业聚焦战略，利用平台做大生态、做成大事业！同时组织又要具有柔性，我们称它为柔性法则。平台组织是刚性的，平台上的链群或者小微组织是柔性的，即水母组织，不需要中枢指挥，可即时对用户需求做出反应。

第四，从机制的视角来看，遵循本能法则，每个人都是一个能量球，在海尔我们也倡导让每个人都成为自己的CEO，海尔现在的组织就把三权——决策权、用人权、分配权，让渡给了小微组织。三自优化就是让小微组织可以自我组织、自己创业、自我驱动，管理者的责任应该变成他们的领袖，充分激发每个员工的活力，让员工成为经营主体！另一方面机制的相容约束法则，参与约束与激励相容，追求的不是结果公平，而是机会公平，是让每个员工收益与其创造的用户价值挂钩！

在海尔搞的全员创客制，它不同于上市公司的股权激励，关注公司短期市值，少数人拥有。也不同于西方的委托代理激励机制，强调对股东负责，收入取决于拥有的股份，而是让每一个员工在为用户创造价值过程中来获得他的分享，并且提出一个口号叫做留足企业利润，超利分成，盈亏归集，海尔希望把企业的员工从过去的经纪人变成社会人再变成现在的自主人。

做到万人持股，全员创客，最初海尔公司的持股人员大概在600人左右，到19年年底达到了差不多2000人，到了20年的7月份大概是达到了6000多人，而持股之后并不意味着你拥有了股份就可以分享价值，而是必须在当年为用户创造价值以后才能结合你的股份，分享自己的价值，这就是一个参与约束和激励。最后面对不确定性，“明者因时而变，智者随事而治”这句话对我们应该是一个很好的启发。

03

学会管理“不确定性”

经营好不确定性是企业的一种管理能力，可以概括为三个方面。一是用户是创新的火种，二是员工应该是点燃的火把，三是海尔从05年开始一直探索的人单合一，人单合一是管理不确定性的芯片。

产权的产品质量是用户定义的，更多的强调用户的体验，也就是说产品是有形的，服务是无形的，只有用户体验了才是比较难忘的。强调品牌在用户的心中，品牌品质是一个基础，品味决定了你的品牌的调性，品格决定了你的品牌走向。

从消费者要转化成产销者，也就是消费者身份、一种单一的消费者参与的生产和设计过程，对海尔提出了从大规模制造到大规模定制，这也应验了德鲁克那句话，企业唯一的目的只有一个正确而有效的定义也就是创造用户；

员工是点燃的火把，首先要点燃员工的激情，把不可能变成可能，变成一个孵化创客的平台、孵化混合动力平台，创造无限可能，正如古希腊哲学家普罗塔格拉所说人的大脑不是要被装满的容器，而是一把需要点燃的火把，海尔一直把人的价值把员工的价值最大化；

人单合一是管理不确定性的”芯片“，让用户点亮员工，创客员工由执行者员工变成自主人创客，用户价值也由匿名顾客变成终身用户，创客的价值与其创造的终身用户价值合一，去中介化、去中心化，激发每一个员工的活力。也就是说通过激发员工的活力，通过这种灵活的组织和企业的平台，才可以更好的应对不确定性。

总之，企业要拥有自己的黑海战略，黑海战略要有两个支撑，管理的黑科技与技术黑科技，海尔的经验为企业传递的信息是：“没有成功的企业，只有时代的企业”，所以在充满不确定性的未来唯一确定的就是要改变。